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达维多定律

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达维多定律

达维多定律,英特尔公司副总裁威廉.H.达维多(William H Davidow)提出。

一家企业要在市场中总是占据主导地位,那么就要做到第一个开发出新一代产品,第一个淘汰自己现有的产品。

达维多定律简介

达维多定律是以曾任职于英特尔公司高级行销主管和副总裁威廉.H.达维多(William H Davidow)的名字命名的。达维多(Davidow,1992)认为,任何企业在本产业中必须第一个淘汰自己的产品。一家企业如果要在市场上占据主导地位,就必须第一个开发出新一代产品。如果被动地以第二或者第三家企业将新产品推进市场,那么获得的利益远不如第一家企业作为冒险者获得的利益,因为市场的第一代产品能够自动获得50%的市场份额。尽管可能当时的产品还不尽完善。比如英特尔公司的微处理器并不总是性能最好、速度最快的,但是英特尔公司始终是新一代产品的开发者和倡导者。英特尔公司在1995年为了避开IBM公司的PowerPC RISC系列产品的挑战,曾经故意缩短了当时极其成功的486处理器的技术生命。1995年4月26日,许多新闻媒体都报道了英特尔公司牺牲486,支撑奔腾586的战略。“这一决定反映了英特尔公司的一个长期战略,即运用达维多定律的方法,要比竞争对手抢先一步生产出速度更快、体积更小的微处理器……然后通过一边消减旧芯片的供应,一边降低新芯片的价格,使得电脑制造商和电脑用户不得不听其摆布。英特尔公司通过使用这种战略,把许多竞争对手远远抛在了后面,因为这些竞争对手在此时生产出的产品尚未能达到英特尔公司制定的新标准。”

达维多定律告诉我们:只有不断创造新产品,及时淘汰老产品,使成功的新产品尽快进入市场,才能形成新的市场和产品标准,从而掌握制定游戏规则的权利。要做到这一点,其前提是要在技术上永远领先。企业只能依靠创新所带来的短期优势来获得高额的“创新”利润,而不是试图维持原有的技术或产品优势,才能获得更大发展。

事例:美国的太阳微系统公司(SUN)

美国的太阳微系统公司(SUN)也是一家以不断淘汰自己产品和不断创新取胜的公司。它以企业的运作速度为核心成功地确立了自己的整个竞争战略。自从1982年创立以来,公司通过一系列的火速创新以及雷厉风行的企业运作机制逐渐发展壮大。目前,该公司的年销售额已达50亿美元。在高性能工程工作站这一生产领域,产品的换代周期一般是3-5年,而太阳微系统为自己订下了他人难以企及的目标:每12个月使它的工作站的性能提高一倍。公司在年度报告中公开向自己的员工及竞争对手提出了这个挑战。太阳微系统公司时刻准备淘汰旧产品,推出自己的新产品,并以其产品价格、性能上的优势打乱竞争对手的阵脚。他们的理论是:与其让别人迫使你的产品淘汰,还不如自己淘汰自己的产品。太阳微系统公司是首先尝到了“自我淘汰”的甜头的企业之一。在一个速度竞争异常激烈的行业,淘汰自己的产品是不可避免的。而这种法则的优势是可以审时度势,在竞争中占据主动。

在“自吃幼崽”规则盛行的硅谷,太阳微系统公司绝不是惟一一家认识到只有不断淘汰自己的产品才能获得长远发展的公司。相比之下,太阳微系统公司的与众不同之处是它将认识付诸实践的能力。而这种能力,反过来也是由企业竞争战略的核心认识所决定的:在计算机这一发展节奏快、学科交叉的高科技领域,没有人能在所有相关的技术方面都占尽优势。所以,太阳微系统公司只把精力放在自己最具优势的项目上--为高性能工作平台设计软、硬件--而把其他的工作干净利落地转让给那些专业厂家,他们往往能在某些方面做得更加出色。太阳微系统公司自己几乎不生产任何东西,集成电路板、驱动器、记忆储存芯片、键盘等等都是从外部供货商手中买来的,甚至各部件的组装也承包给别人。这种把精力集中在少数关键项目上的法则所产生的效果之一就是极大地提高了企业的生产能力。太阳微系统公司的13000名员工,平均每个员工创造30万美元的销售额,这一指标是IBM公司的两倍。正是这种核心竞争战略,使得太阳微系统公司能集中自己的大多数精力在新产品的开发上,大大加强了自己的竞争力。

为了加快自己淘汰旧产品的速度,太阳微系统公司采用了另一条与众不同的法则:一开发出新技术就马上转让给别人,以激励自己不断创新。考虑到竞争对手将很快掌握自己的最新技术,太阳微系统将以更大的动力、更快的速度创新以确保自己的优势地位。

事例:海尔彩电

海尔为我们提供了在传统行业家电市场上,优势企业通过不断创新而保持自己优势地位的案例。

海尔彩电从创立之日起,就创造了许多让人“想不到”的产品:

--拉幕式彩电,海尔称之为“晶视2000”。这种彩电开机时,精彩的好戏从屏幕中间徐徐拉开,关机时,如戏台落幕,从两侧向中间合拢关闭,让电视开关具有舞台的艺术性。它的最大好处还在于:开机软启动,避免了图像的闪烁对人眼的伤害;关机零闪烁,避免了强光束对屏幕中心的冲击,可以延长显像管寿命近一倍,所以又有人称其为“长寿彩电”。这种彩电问世后,一向以工业设计和数字技术居国际一流而自豪的德国人也赞叹不已。

--可以升级的彩电,海尔称之为“全媒体、全数字”彩电。过去的彩电都是将电视机的功能固定在一块线路板上,而海尔令人意想不到的采用了与计算机相同的模块化设计,不但可以使各个功能模块实现交互式双向信息交流,而且还可以随着技术的更新发展和人们的需求来更换模块,使其功能站在潮流的最前头。

--家庭影院彩电,海尔称之为“AV战神”。这一款彩电首次实现了真正的AV立体声系统,营造出可与专业音响媲美的全空间多维环绕立体效果,刚一出场,在北京、武汉等地日销量就达数百台。等等。

在一个市场细分的年代,“想不到”的产品其实也就是个性化的产品。在千变万化的市场需求中,不同的人群有不同的需求,瞄准这种千差万别的需求是海尔人创新的方向。正是因为把握了这个方向,海尔才保持了自己的持续领先地位。

事例:微软公司的Windows战略

类似的事例,我们还能从微软公司的Windows 战略中窥视出其轨迹。微软公司和其他软件开发公司采取了类似的战略,他们不是一次向消费者提供尽善尽美的产品,而是逐步改进产品使其身升级换代。管理学家把这种战略称为“版本升级法则”(versioning)。比如,windows95本身就不是一个成熟的产品,而微软公司竭力推荐,在完成大批量生产之后,又推出了windows97和其他后继版本。  为了在软件行业取得领导地位,微软公司奉行所谓的“开拓并适应不断演变的大规模市场”的战略。科索马罗(Michael A. Cusumano)和塞尔比(Richard W. Selby)在《微软的秘密》(Microsoft Secrets)一书中归纳如下:

尽早进入不断演变的大规模市场,或以能够成为行业标准的“好”产品促进新市场的形成。

不断改进新产品,定期淘汰旧产品。

推动大批量销售,签订专有供货合同,以保证公司产品成为或继续成为行业标准。

充分发挥作为新产品和关联产品的标准供应商的优势。

整合、拓宽并简化产品以进入新的大规模市场。

启示:要保持领先,就必须时刻否定并超越自己。

具有一种强烈的忧患意识和时不我待的紧迫感和危机感,及时把握创新的机会是一个成功企业应必备的条件。这些企业时刻都有一种危机意识:与其让别人迫使自己的产品被淘汰,不如自己淘汰自己的产品,通过主动适应市场的变化而获得市场的主导权。

因此,每个企业都试图成为该行业的领袖,正如AT&T的WorldNet副总裁埃维斯林所说:“我们试图在这个市场中唱主角,如果有人想吞噬我们的收益,那我们将把他们吞噬掉。”其结果必然是,企业都利用达维多定律有意识地淘汰产品,企业的出路只有两个,不是迅速发展,就是破产倒闭。

正如查尔斯•汉普登-特纳和阿尔方斯•特龙佩纳斯在《国际竞争力──创造财富的价值体系》一书中指出:坦诚面对自己潜意识的信念,会使我们进一步了解自己的优缺点以及内在的特点,同时也更能了解竞争者的强弱之处。为了抢占主导地位,创造财富,他们给出了7种增值过程,而第一个就是制定规则和发现例外。也就是说,如果一个企业试图在某个领域占有一席之地,那么,它首先要做的事情就是:掌握行业标准,制订游戏规则。

如何获得主导地位呢?天上是不会掉下来馅饼的。要想成为一方霸主,必须有霸主的气魄和素质。知识经济时代的霸主,与以往的霸主不可同日而语。农业经济社会是以土地和劳动力为基础, “劳动是财富之父,土地是财富之母。”工业经济时代是以大量自然资源和矿藏原料的冶炼、加工和制造为基础,以大量消耗原材料和能源为特征。而知识经济时代,一切都以知识为基础,所有财富的核心都是知识,所有经济行为都依赖于知识的存在。随着社会生产力中的智力成分正在变成社会经济领域发展的决定性因素,劳动力成本的作用越来越低,对产业主体的素质要求越来越高,白领比例不断上升,蓝领比例不断下降,并且白领人数远远超过蓝领人数。最近30年来,美国企业生产一直呈上升趋势,始终保持全球第一,其工人人数占劳动人口的比例却呈递减趋势,由过去的33%降低到17%,据估计2010年工人人数将只有12%, 2020年进一步降低到2%。

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